Top-office11.ru

IT и мир ПК
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Затраты на привлечение и развитие персонала

Выбор путей покрытия потребности в персонале

Затраты на привлечение и развитие персонала

Затраты на привлечение и развитие персонала можно разделить (см. рис.4.3):

Затраты на привлечение и развитие персонала
ВнешниеВнутренние
ТекущиеРеклама и маркетинговые исследованияОплата труда и социальные выплаты
ЕдиновременныеДоговора на подготовку специалистовИнвестиции в социальную сферу

Рис. 4.3. Классификация затрат на привлечение и развитие персонала

· с одной стороны, на внешние и внутренние,

· с другой стороны, на единовременные и текущие.

К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персонала.

К внешним текущим относятся:

· затраты на сбор и анализ информации о рынке труда;

· затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие;

· представительские расходы специалистов маркетинговой службы.

К внутренним единовременным затратам относится инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест; в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.

К внутренним текущим относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.

Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов.

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.

В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать (см. рис. 4.4):

· различные учебные заведения и учебные центры;

· центры обеспечения занятости;

· компании по подбору персонала;

· различные профессиональные ассоциации и объединения;

· личные и родственные связи;

· свободный рынок труда;

· предприятия, на которых работают требуемые специалисты;

· собственные внутренние источники.

Привлечение кандидатов и с одного и с другого источников будут иметь свои достоинства и недостатки.

Конечно «своего» работника на предприятии лучше знают и он уже адаптирован к условиям предприятия, но и “внешний” претендент может принести много положительных справок и рекомендаций. Он работал в другой организации и знает, как решаются у них проблемы, аналогичные нашим. Он владеет технологиями, которые у нас отсутствуют. Именно благодаря этому достигается эффект от привлечения внешнего специалиста.

При выдвижении «своего» необходимо учитывать естественное желание каждого работника двигаться по служебной иерархии, и если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников полагающих, что только они достойны занять эту должность. В этот момент претендента преследует мысль: “Если меня не повысят то, что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?” Поэтому естественно, что если человек, ожидающий повышения его не получит, то это снизит его трудовой вклад.

Однако, нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, т.к. привлекая человека из другой организации ему нужно предложить и большую зарплату. В обобщенном виде преимущества и недостатки набора претендентов из разных рынков представлены в табл. 4.1.

Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие (см. рис. 4.5). Все многообразие путей покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.

Активными путями являются:

А1) набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;

А2) предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;

А3) использование услуг фирм, специализирующихся на поиске при отборе персонала;

А4) вербовка персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Направления деятельности маркетинга персонала

В управленческой функции «маркетинг персонала» можно выделить следующие относительно самостоятельные задачи:

· определение затрат на привлечение и развитие персонала,

· выбор путей покрытия потребности в персонале;

· высвобождение работников из производства;

· распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия;

· участие в создании и поддержании региональной информационной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предложение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочтения работодателей.

Затраты на привлечение и развитие персонала можно разделить (табл. 1):

Читать еще:  Легкий антивирус для виндовс 10

· с одной стороны, на внешние и внутренние,

· с другой стороны, на единовременные и текущие.

Таблица 1 — Затраты на привлечение и развитие персонала

ВнешниеВнутренние
ЕдиновременныеДоговора на подготовку специалистовИнвестиции в социальную сферу
ТекущиеРеклама и маркетинговые исследованияОплата труда и социальные выплаты

К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персонала.

К внешним текущим относятся:

затраты на сбор и анализ информации о рынке труда;

затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие;

представительские расходы специалистов маркетинговой службы.

К внутренним единовременным затратам относится инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест; в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.

К внутренним текущим относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.

Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов.

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.

В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:

различные учебные заведения и учебные центры,

центры обеспечения занятости,

компании по подбору персонала,

различные профессиональные ассоциации и объединения,

личные и родственные связи,

свободный рынок труда,

предприятия, на которых работают требуемые специалисты,

собственные внутренние источники.

Привлечение кандидатов и с одного и с другого источников будут иметь свои достоинства и недостатки.

Конечно «своего» работника на предприятии лучше знают и он уже адаптирован к местным условиям, но «внешний» претендент может принести много положительных справок и рекомендаций. Он работал в другой организации и знает, как решаются у них проблемы, аналогичные нашим. Он владеет технологиями, которые у нас отсутствуют. Именно благодаря этому достигается эффект от привлечения внешнего специалиста.

При выдвижении «своего» необходимо учитывать естественное желание каждого работника двигаться по служебной иерархии, и если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников полагающих, что только они достойны занять ее. В этот момент претендента преследует мысль: «Если меня не повысят, то что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?» Поэтому естественно, что если человек, ожидающий повышения его не получит, то это снизит его трудовую результативность.

Однако, нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, т.к. привлекая человека из другой организации ему нужно предложить и большую зарплату. В обобщенном виде преимущества и недостатки набора претендентов из разных рынков представлены в табл. 2.

Таблица 2 — Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и внешних источников

ДостоинстваНедостатки
Привлечение за счет внутренних источников
знание производства, его особенностейуменьшается возможность выбора
знание сотрудников и их возможностейвысокие расходы на повышение квалификациитии
появляется возможность продвижения у других сотрудников, освобождаются начальные места для молодеживозможна “производственная слепота”, т.е не видно недостатков у собственных кандидатов
быстрое замещение должности и незна-чительные расходы при на боренапряженность среди сотрудников, борьба за выдвижение (нездоровая конкуренция за рабочее место)
возникает сплоченный климат в коллек-тивепсихологическая отторжимость выдви-женца коллективом
замещение мест и повышение в долж-ности только “ради мира и спокойствия
Привлечение за счет внешних источников
большая возможность выборабольшие расходы при наборе
новые импульсы для предприятия, за счет знания кандидатом другого предприятиянет знания производства, необходимы время и расходы на общее ознакомление и испытательный срок
высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров

Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие (рис. 3). Все многообразие путей покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.

Активными путями являются:

А1) набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;

А2) предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;

А3) использование услуг фирм, специализирующихся на поиске о отборе персонала;

Читать еще:  Программа для проверки файлов на вирусы

А4) вербовка персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.

Пассивными путями покрытия потребности в персонале являются:

П1) проведение рекламных компаний через средства массовой информации и специализированные издания;

П2) проведение рекламных компаний путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов.

Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала. Соотношение между ними представлено в табл. 4.

Рисунок 3- Источники и пути покрытия потребности в персонале.

Таблица 4 — Эффективность путей привлечения персонала

Затраты на привлечение персоналаСитуация на рынке трудаПути привлечения персонала
НизкиеБлагоприятнаяП2
НизкиеУравновешеннаяП2,А2,А4
НизкиеНапряженнаяА4
ВысокиеБлагоприятнаяП1
ВысокиеУравновешеннаяП1,А3,А4
ВысокиеНапряженнаяП1,А!,А3

Путями покрытия потребности в персонале за счет собственных (внутренних) источников являются:

перемещение сотрудников из одного подразделения в другое,

перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни,

формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника на прежнем рабочем месте.

Следует отметить, что во всех трех случаях возникает необходимость дополнительного обучения сотрудников.

Как легко заметить из табл. 4, пассивные методы привлечения персонала в той или иной степени эффективны практически при любой ситуации. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть схему рекламы предприятия, применяемую для привлечения новых работников (табл. 5).

Высвобождение работников из производства в идеале должно происходить только при создании предприятием новых рабочих мест. Однако в реальной жизни администрация предприятия часто бывает вынуждена высвобождать работников, ничего не предоставляя взамен. В этом случае она старается избавиться от наименее и оставить наиболее квалифицированных специалистов. В качестве критериев такого отбора могут использоваться:

уровень производительности труда,

формальная квалификация работника,

комплексная оценка конкурентоспособности работника.

Комплексная оценка конкурентоспособности работника [13] характеризует степень соответствия его личностных и профессиональных качеств выполняемым им функциям. Данная оценка основана на методе экспертных оценок. Суть ее проведения можно представить в виде следующего алгоритма.

1. Определяются критерии kij для оценки работника каждой i-той профессии и j-той квалификации. Перечень критериев kij устанавливается на основе предметной сущности конкретного вида профессиональной деятельности; исполняемых формальных и неформальных ролей; комплекса необходимого для этого знаний, умений и навыков.

2. Определяется вес каждого критерия zijk, исходя из оценки его значимости для успешной профессиональной деятельности. Этот вес может определяться как ранг критерия.

3. Для каждого l-го работника эксперты дают оценку alijk по каждому критерию в баллах от 0 до 10. Степень согласованности экспертных оценок проверяется с помощью коэффициента конкордации.

4. Для каждого l-го работника определяется комплексная оценка конкурентоспособности alij по формуле:

,

где К — количество критериев оценки.

Данный подход к определению комплексной оценки является достаточно простым и гибким, а полученные результаты могут способствовать повышению эффективности труда работников предприятия.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если ин­тересующий организацию человек является специалистом, то за­траты будут приблизительно равны его месячному или полуто­рамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работни­ков организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному от­бору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непо­средственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» под­бирается кандидат, это может приводить к различного рода не­доразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предла­гаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организа­ции могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбо­ра персонала является поиск кандидатов через сотрудников, рабо­тающих в организации (их друзей или родственников, нуждаю­щихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, по­скольку сотрудники организации в сущности выполняют значи­тельную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различи­ях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (табл. 11.10):

Таблица 11.10

Методы поиска и подбора персоналаРезультат от общей суммы всех видов (%)Коэффициент принятия разосланных предложенийКоэффициент принятия предложений на работу
1. Лица, письменно обратившиеся в поисках работы 2. Публикация объявлений 3. Различные агентства 4. Прямое распределение в колледжах 5. Набор внутри компании 6. Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы 7. Справочники-списки ищущих работу
Читать еще:  Виндовс дефендер антивирус что это

Оценка качества найма

Кроме количественных показателей эффективно­сти работы службы персонала по поиску и под­бору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следую­щей формуле[43]:

где Кн — качество набранных работников, %;

Рк усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

/7р — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по про­шествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии дина­мического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персо­нал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимиза­ции такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадро­вой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Слож­ность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей ос­новной цели — обеспечения организации людьми на опреде­ленный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолже­ния сотрудничества с ними на долговременной основе.

Последнее изменение этой страницы: 2016-12-27; Нарушение авторского права страницы

Виды затрат на привлечение и развитие персонала.

Дата добавления: 2015-07-09 ; просмотров: 1504 ; Нарушение авторских прав

Затраты на привлечение и развитие персонала можно разделить на:

Затраты на привлечение и развитие персонала
ВнешниеВнутренние
ТекущиеРеклама и маркетинговые исследованияОплата труда и социальные выплаты
ЕдиновременныеДоговора на подготовку специалистовИнвестиции в социальную сферу

К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персонала.

К внешним текущим относятся:

· затраты на сбор и анализ информации о рынке труда;

· затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие;

· представительские расходы специалистов маркетинговой службы.

К внутренним единовременным затратам относится инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест; в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.

К внутренним текущим относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.

23.Выбор путей покрытия потребности в персонале. Активные и пассивные пути покрытия потребности в персонале.

Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов.

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.

В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать

· различные учебные заведения и учебные центры;

· центры обеспечения занятости;

· компании по подбору персонала;

· различные профессиональные ассоциации и объединения;

· личные и родственные связи;

· свободный рынок труда;

· предприятия, на которых работают требуемые специалисты;

· собственные внутренние источники.

Привлечение кандидатов и с одного и с другого источников будут иметь свои достоинства и недостатки.

Активными путями являются:

А1) набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;

А2) предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;

А3) использование услуг фирм, специализирующихся на поиске при отборе персонала;

А4) вербовка персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.

Пассивными путями покрытия потребности в персонале являются:

П1) проведение рекламных компаний через средства массовой информации и специализированные издания;

п2) проведение рекламных компаний путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов.

Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector