Top-office11.ru

IT и мир ПК
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Затраты на привлечение персонала

Затраты на привлечение персонала

Альтернативы найму

Оценка эффективности найма

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей,* можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

Методы поиска и подбора персоналаРезультат от общей суммы всех видов (%)Коэффициент принятия разосланных предложенийКоэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы
Публикация объявлений
Различные агентства
Прямое распределение в колледжах
Набор внутри компании
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы
Справочники-списки ищущих работу

Оценка выполнения функции подбора кадров для организации может быть произведена по следующим показателям:

время существования вакансии;

отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;

отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу;

отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;

отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;

число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;

отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.

Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Число отобранных рекрутов

Число желающих, из которых осуществляется отбор

Средние издержки на «новичка» = Затраты на отбор / Количество отобранных

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора Кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:

уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

доля работников, не прошедших испытательный срок;

финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, не согласованное с руководством, и т.д.);

частота поломок оборудования;

эффективность использования необходимых мате- риалов, комплектующих;

уровень производственного травматизма;

количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

где kh — качество набранных работников (%);

Рк — усредненный показатель качества выполненной работы набранными работниками (%);

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Например, Рк рассчитан по 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в среднем составил 4 балла по 5-балльной шкале (то есть равен 80%);

Пр = 35% и Ор = 85%.

Кн = (80 + 35 + 85): 3 = 66,7%.

Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. При этом нужно иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие показатели текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами;

расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников (эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке);

расходы на поиск, отбор и обучение новых работников. Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Косвенные издержки при ошибках отбора трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучения новых работников.

Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть нельзя игнорировать, это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки в виде потерь времени руководителей на заполнение вакантных должностей.

Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала и уровень эффективности организации.

Например, может быть определена через уравнение связь таких факторов, как скорость набора новичков, насколько дешево это обошлось, качество отобранных людей.

Менеджер, который привлекает и отбирает кандидатов на вакансию, может проверить эффективность своей деятельности путем проведения самых несложных расчетов.

Среднее количество времени, в течение которого вакансия остается открытой:

Число кандидатов, отвечающих на объявление о вакансии / Число кандидатов, приглашенных для собеседования

Число проведенных собеседований / Число предложений занять должность

Число предложений занять вакантную должность / Число принятых предложений

Число новичков, приступающих к работе /Число новичков, положительно оцененных в процессе сопровождения

Число новичков, приступающих к работе /Число тех новичков, которые остались в компании через один год

Затраты на привлечение и отбор / Число новичков, приступающих к работе

Число вакансий /Число вакансий, заполненных за счет внутренних человеческих ресурсов компании

Общая сумма предложенных вознаграждений / Затраты на привлечение и отбор на эти вакантные должности

Эффективность рекрутера = Издержки на новичка + время выполнения + качество новичка / Число использованных индексов

Если любой из этих несложных показателей показывает тенденцию к снижению, за исключением (9), это означает, что наблюдается постепенное улучшение эффективности рекрутинга и отбора персонала.

Читать еще:  Рейтинг антивирусных программ для windows 7

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Да какие ж вы математики, если запаролиться нормально не можете. 8826 — | 7636 — или читать все.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если ин­тересующий организацию человек является специалистом, то за­траты будут приблизительно равны его месячному или полуто­рамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работни­ков организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному от­бору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непо­средственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» под­бирается кандидат, это может приводить к различного рода не­доразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предла­гаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организа­ции могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбо­ра персонала является поиск кандидатов через сотрудников, рабо­тающих в организации (их друзей или родственников, нуждаю­щихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, по­скольку сотрудники организации в сущности выполняют значи­тельную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различи­ях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (табл. 11.10):

Таблица 11.10

Методы поиска и подбора персоналаРезультат от общей суммы всех видов (%)Коэффициент принятия разосланных предложенийКоэффициент принятия предложений на работу
1. Лица, письменно обратившиеся в поисках работы 2. Публикация объявлений 3. Различные агентства 4. Прямое распределение в колледжах 5. Набор внутри компании 6. Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы 7. Справочники-списки ищущих работу

Оценка качества найма

Кроме количественных показателей эффективно­сти работы службы персонала по поиску и под­бору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следую­щей формуле[43]:

где Кн — качество набранных работников, %;

Рк усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

/7р — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по про­шествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии дина­мического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персо­нал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимиза­ции такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадро­вой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Слож­ность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей ос­новной цели — обеспечения организации людьми на опреде­ленный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолже­ния сотрудничества с ними на долговременной основе.

Последнее изменение этой страницы: 2016-12-27; Нарушение авторского права страницы

Расчет стоимости подбора персонала калькулятором: прямые и косвенные затраты, статьи расходов

Перечислю типичные, на мой взгляд, ситуации, в которых требуется рассчитать затраты на подбор персонала с учетом всех прямых и косвенных расходов.

Вводная 1. У нас нет сотрудника, нужно его нанять.

Стоит заранее узнать, в какую сумму нам обойдется его подбор и найм.

Вводная 2. Сотрудник у нас есть, но он кандидат на увольнение.

Надо знать, сколько будет стоить подбор нового.

Стоит ли терпеть недостатки в работе сотрудника или можно без потерь заменить его на более квалифицированного.

Вводная 3. Сотрудник есть, но он просит прибавки к заработной плате и грозит уволиться в случае отказа.

Что выгоднее — подобрать того, кого устроит текущий размер заработной платы, или проще повысить заработную плату работающему сотруднику, потому что подбор нового «съест» всю экономию.

Вводная 4. Предстоит массовый подбор персонала.

Нужно понять, в какую сумму обойдется комплектование штата.

Вводная 5. Специалисты по подбору персонала в штате вашей компании отсутствуют, но отбирать сотрудников нужно.

Насколько затраты на аутсорсинг подбора персонала превысят затраты на подбор своими силами.

Вводная 6. Составляется бюджет кадровой службы.

Какие расходы на подбор персонала в нем учесть.

Вводная 7. Заработная плата в компании ниже среднерыночной, имеет место текучесть персонала.

Что выгоднее — восполнять потерю сотрудников усилиями отдела подбора персонала или улучшить условия труда и уменьшить текучесть.

Как рассчитать стоимость подбора сотрудника

Используем универсальный подход, который позволит нам справиться с любой вводной.

Составляем полный перечень затрат, связанных с подбором персонала, и суммируем планируемые или уже понесенные расходы, стараясь ничего не пропустить.

Составляем несложную таблицу в MS Excel (кликните рисунок для увеличения), которая рассчитает сумму, в которую нам обойдется поиск, подбор и найм сотрудника.

Итоговые расчеты за весь период поиска и подбора выводятся в таком виде

Для удобства учета и анализа выделяем статьи и группы затрат — прямые и косвенные.

Можно считать, сколько стоил подбор персонала по факту уже понесенных затрат, можно прогнозировать, в какую сумму обойдется подбор сотрудника.

Прямые затраты на подбор персонала

К ним относим те расходы, которые мы несем до найма сотрудника.

Иными словами, считаем, кому и сколько мы платим за то, чтобы у нас появился соискатель, которому мы делаем предложение.

Расходы на рекламу, плата за доступ к базе резюме, гонорар кадрового агентства, заработная плата специалиста по подбору персонала — все это прямые расходы на подбор персонала.

Косвенные затраты на подбор персонала

К ним относим любые расходы, связанные с подбором и наймом сотрудника, начиная с расходов по увольнению сотрудника для того, чтобы должность стала вакантной, и заканчивая потерями при оплате труда сотрудника, который не в полном объеме справляется с работой, так как еще адаптируется к новому месту работы.

Состав затрат на подбор персонала

Зависит от ситуации, для которой мы определяем стоимость подбора сотрудника.

Ваше право включать или не включать отдельные статьи расходов в стоимость подбора.

Формируя перечень затрат, я исходил из допущения, что текущие расходы работодателя на сотрудника ограничиваются выплатой ежемесячной заработной платы.

Соответственно, все расходы сверх этой суммы, прямо или косвенно связанные с увольнением, подбором и наймом сотрудника, подлежат включению в состав затрат на подбор.

Читать еще:  Как запустить вирус на сайт

Для того, чтобы пояснить логику и способы расчета затрат на подбор, прокомментирую затраты на подбор, перечисленные в таблице выше.

Выплаты при увольнении

Имеются в виду выходные пособия и прочие выплаты по соглашению сторон или выплаты, предусмотренные Трудовым Кодексом, например, двухнедельное пособие при отказе от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда.

Компенсация неиспользованного отпуска

Можно поспорить, включать ли эту сумму в стоимость подбора сотрудника, ведь рано или поздно ежегодный отпуск все равно пришлось бы оплатить.

Но если рассматривать выплату компенсации ежегодного отпуска как непредвиденные расходы работодателя, связанные с увольнением сотрудника, стоит учесть эти расходы.

Трудозатраты бухгалтера и кадровика на расчет и оформление увольнения

Вряд ли существенно повлияют на стоимость подбора сотрудника, но для полноты расчета можно их учесть.

Вносим в таблицу размер заработной платы этих специалистов и время (в часах), которое будет потрачено.

Затраты считаются по формуле «стоимость часа * потраченное время».

Передача-прием дел

Эта статья расходов определяется временем, которое будет потрачено на прием дел у увольняемого сотрудника.

Понятно, что грузчику передавать нечего, а вот у специалиста по работе с ключевыми клиентами передача дел может занять несколько часов.

Это рабочее время, которое в «штатном» режиме принимающий дела сотрудник потратил бы на другую работу.

Считается так же, как расходы на расчет и оформление увольнения — «стоимость часа * потраченное время».

Доступ к базе резюме

Если покупаете доступ к базе работного сайта специально для этой должности, то все просто — потраченную сумму включаете в расходы на подбор.

Если доступ куплен на несколько месяцев и для разных должностей, полагаю, корректно будет поделить потраченную на доступ сумму на количество закрытых или планируемых к закрытию за оплаченный период вакансий.

Расчет, конечно, будет приблизительный, но это лучше, чем не считать эти расходы, определяя стоимость подбора.

Реклама вакансии

Стоимость размещения рекламы вакансии на работном сайте, газете, журнале, вагоне метро или растяжке на центральном проспекте вашего города.

При учете затрат на рекламу вакансий для одной должности логика расчета проста — три месяца публикуем вакансию за 700 рублей на хедхантере, значит, потратим на рекламу вакансии 2100 рублей.

Если вы ищете нескольких сотрудников, рекламные расходы на закрытие одной вакансии подсчитать тоже несложно.

Купили баннер за 15000 рублей, за 2 месяца наняли трех продавцов, будем считать, что реклама вакансии для найма одного продавца обошлась вам в 5000 рублей.

Это, конечно, расчет задним числом — прогнозировать расходы на массовый подбор нужно пользуясь статистикой эффективности рекламы за прошлые периоды.

Трудозатраты специалиста по подбору персонала

Они требуют детального учета, но рассчитать их несложно, о чем я уже писал в статье про расчет трудозатрат при подборе персонала.

Если занимаетесь массовым подбором — обязательно рассчитывайте трудозатраты на найм одного сотрудника.

Про статистические расчеты напишу отдельную статью, пока отмечу только главное: если для найма одного водителя вам нужно принять 30 звонков и провести 5 очных интервью — не забудьте отразить это в трудозатратах на подбор.

Затраты в деньгах считаются как обычно — «стоимость часа * потраченное время».

Трудозатраты руководителей на интервью

Выбор сотрудника — тоже работа.

Даже если встретиться с тремя соискателями и на каждого потратить по полчаса — уже полтора часа.

Чем выше заработная плата руководителя-интервьюера, тем выше затраты компании на подбор сотрудника.

Расчет делается также по часовой ставке.

Собеседование в службе безопасности

Проводят некоторые компании.

Принцип расчета аналогичен учету трудозатрат руководителей.

Проверка службой безопасности

За то, чтобы «пробить по базам» соискателя, нужно заплатить.

Если ваша компания оплачивает «информационные услуги», эти расходы стоит учесть.

Оплата услуг аутсорсинговой компании или кадрового агентства

Просто вносите эту сумму в перечень расходов.

Выплаты рефералам

Это выплаты тем, кто порекомендовал работать в вашей компании родственникам, друзьям или знакомым.

Акции «Приведи друга» и т. п.

Медицинский осмотр

Как вы знаете, для некоторых категорий сотрудник при приеме на работу он обязателен.

Спецодежда

На нее, возможно, тоже придется потратиться при найме нового сотрудника.

Оборудование рабочего места

К подбору персонала напрямую отношения не имеет, но в некоторых случаях стоит учесть эти расходы.

Трудозатраты при оформлении приема сотрудника на работу

Рассчитываются по тому же принципу, что и при увольнении.

Заработная наставника или руководителя стажировки

Будет ли у нового сотрудника наставник, или новичок пройдет стажироваться под наблюдением опытного коллеги — решать вам.

Но не забудьте, что в некоторых случаях стажировка обязательна.

Стоимость обучения сотрудника в учебном центре

Если у вас проводится обучение, вам имеет смысл рассчитать расходы на подготовку одного сотрудника, начиная с трудозатрат преподавателей и заканчивая расходными и раздаточными материалами, используемыми при обучении.

Переплата в период адаптации

Во многих случаях КПД нового сотрудника будет существенно ниже 100%.

10, 20, 30, 40% рабочего времени он будет тратить на освоение новой работы — собирать информацию, знакомиться, изучать документы, инструкции, уточнять задания и т. д. и т. п.

Но это не освобождает работодателя от оплаты всех 100% рабочего времени нового работника, несмотря на то, что его продуктивность ниже, чем у того, кто уже давно занимает эту должность.

Ту сумму, которую работодатель вынужденно переплачивает новому сотруднику, я и назвал «переплата в период адаптации».

Рассчитывается она просто — определяется процент от того рабочего времени, в течение которого новичок будет адаптироваться, и умножается на стоимость часа.

Полученную сумму считаем расходами работодателя на адаптацию сотрудника, которые входят в стоимость подбора персонала.

Например, новый сотрудник за 5 восьмичасовых рабочих дней 25% рабочего времени потратил на адаптацию.

Переплата в период адаптации будет рассчитана по формуле 5*8*25%* часовую ставку.

В общей сложности работодатель оплатит «авансом» 10 рабочих часов.

Выплаты и. о. отсутствующего сотрудника

Не стоит думать, что после увольнения сотрудника можно думать только о затратах на подбор.

Если вам все равно нужно оплачивать выполнение работы за отсутствующего сотрудника, стоит учитывать эти затраты.

Особенного когда вы анализируете потери от текучести персонала или считаете затраты на замену сотрудника.

Повышение/понижение заработной платы

Это разница между размером заработной платы уволенного и вновь принятого сотрудника.

В зависимости от знака — «+» или «-» эта сумма увеличит или уменьшит ваши затраты на подбор.

Ее стоит учитывать в затратах на подбор, если речь идет о замене сотрудника или снижении текучести.

За какой период считать разницу между текущей и будущей заработной платой — решайте сами.

Я бы рассчитывал ее в пределах испытательного срока нового работника — в этом случае она будет сопоставима с общей суммой затрат на подбор персонала.

Длительность поиска и подбора персонала

Временной фактор исключительно важен для определения стоимости подбора персонала.

Большинство расходов, связанных с подбором персонала, растут пропорционально длительности поиска.

Обязательно учитывайте это при расчетах.

В заключение

Пробуйте считать сами, калькулятор для расчета стоимости подбора персонала можете скачать ниже.

Сломать в скачиваемой версии вы ничего не сможете — ячейки, куда не нужно вводить данные, защищены от изменений.

Читать еще:  Антивирус для windows 7 отзывы

Тем, кто хочет настроить его под себя, открыть дополнительные строки для статей расходов и столбцы со сроками поиска, подскажу пароль защиты — 1.

Затраты на привлечение персонала

Профессиональные организации по управлению проектами

В современном мире компании и эксперты, работающие в об­ласти управления проектами, образовали профессиональные струк­туры, включающие в себя национальные и международные орга­низации, которые обеспечивают необходимое профессиональное взаимодействие между ними, контролируют уровень профессио­нальной подготовки и осуществляют управление знаниями в облас­ти проект-менеджмента.

На сегодняшний день можно выделить следующие крупней­шие национальные и международные профессиональные органи­зации по управлению проектами:

• Американский институт управления проектами (Project Management Institute — PMI), сфера влияния — Северная Америка, количество членов — свыше 30 тыс. человек; ко­ординаты: http://www.pmi.orghttp://www.pmi.org

• Международная ассоциация управления проектами (Interna­tional Project Management Association — IPMA), сфера влия­ния — Европа, количество членов — свыше 10 тыс. человек; координаты: http://www.ipma.org

• Австралийский институт управления проектами (Australian Institute of Project Management — AIPM), координаты: http://www.aipm.com.au/

• Японская ассоциация развития инжиниринга (Engineering Advanced Association — ENAA^k координаты: «http://www. enaa.org.jp/

• Российская ассоциация управления проектами (Совнет), являющаяся ассоциированным членом IPMA и имеющая право сертификации проект-менеджеров на соответствие требованиям IPMA, координаты: http://www.sovnet.ru

• Московский филиал американского PMI, координаты: http://www.pmi.ru

Таким образом, сформировался своеобразный «мир управле­ния проектами», который объединяет специалистов разных стран и континентов, направлений и сфер деятельности, национальностей и культур.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

2.1.4. Анализ затрат и результативности набора персонала

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводить различными методами.

Организация или предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (то есть число принятых работников).

Другим аспектом работы по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», то есть примерная оценка уровня приглашаемых и начинаемых работников. Оценка качества набора рассчитывается следующим образом:

КН = (РК + ПР + ОР) / Ч,

где КН – качество набранных работников, %;

РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

ОР — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

2.2. Организация отбора персонала

2.2.1. Этапы принятия решения о найме работника

2.2.1. Этапы принятия решения о найме работника

Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, то есть определить критерии. Они должны всесторонне охарактеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества (семейное положение, возраст).

Рис. 1.4. Процедура найма работника

Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме.

1. В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто формальным), предъявляемым к профессии, квалификации, образованию и т.д.

Рекомендации лицам, занятым наймом на работу

Предмет собеседованияЧто можно сделать или спроситьЧего не следует делать или спрашивать

2. Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявив вопрос для более детального исследования на последующих этапах. Перечень вопросов анкеты определяется сектором найма кадровой службы или работниками отдела кадров предприятия.

3. Не меньшее (если не большее) значение имеет интервью с претендентами. Его значение – детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомление представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.п.

Краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед:

1). Необходимо внимательно слушать, что и как говорит заявитель. «Слушание» в отличие от «слышания» — активный процесс, требующий сосредоточения. Часто, проводя беседу, служащие планируют свой следующий вопрос тогда, когда следует слушать заявителя.

2). Важно следить за поведением заявителя так же, как слушать его речь. Пытаясь получить наиболее полную информацию о сидящем перед вами человеке, не игнорируйте то, что многие считают самым значительным способом общения, а именно «язык движений».

3). Нельзя забывать о требованиях, предъявляемых характером работы, так как нередко большее значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается исходя из того, что никак не относится к характеру предлагаемой работы.

4). Необходимо установить баланс между недостаточно и слишком схематизированными вопросами. Слишком много первых – и беседа превратится в бесполезный разговор, слишком много второго – и беседа станет похожей на допрос.

5). Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию. Никогда не оценивайте человека по первому впечатлению.

6). Построение беседы требуется вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

4. Существенную роль играет наличие деловой протекции: рекомендаций от работников предприятия (фирмы) в отношении претендента на должность.

5. Кроме анализа анкеты и интервьюирования при наличии нескольких претендентов применяется тестирование, направленность которого (оценка интеллектуальных способностей, измерение личных и профессиональных качеств: память, внимательность, наблюдательность, эмоциональная устойчивость и др., испытание, насколько эффективно претендент сможет выполнить порученную работу и т.д.) определяется характером труда на конкретном рабочем месте.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения об отборе.

Дата добавления: 2015-04-29 ; Просмотров: 641 ; Нарушение авторских прав?

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×